Programma- en projectondersteuning

PMO inrichten: planning, besluitenlog en stuurgroep-rapportage die klopt

Het traject is te groot geworden om in één hoofd te passen. Er lopen meerdere sporen, er zijn twee of drie leveranciers bij betrokken, en de stuurgroep stelt elke zes weken ongeveer dezelfde vragen. De rapportage wordt de vrijdag ervoor met de hand in elkaar gezet en is bij verschijnen alweer achterhaald.

Een PMO is niet meer dan de administratieve ruggengraat van een project of programma: de plek waar planning, besluiten, risico's en voortgang staan, zodat er op feiten gestuurd kan worden. In een MKB-organisatie moet die ruggengraat licht zijn. Een PMO dat meer werk oplevert dan het bespaart, is geen PMO maar overhead met een afkorting.

Wanneer dit speelt

Niet elk project heeft een PMO nodig. Deze situaties wel.

Het traject is gegroeid van één project naar meerdere sporen, en het overzicht zat tot nu toe in het hoofd van één projectleider.
Er is een stuurgroep ingesteld omdat dat erbij hoorde, maar nergens staat waarover die groep mag besluiten.
Meerdere leveranciers leveren elk hun eigen planning aan, in hun eigen vorm, met hun eigen definitie van 'klaar'.
Een besluit van een half jaar geleden staat weer ter discussie en niemand kan terugvinden wat er is afgesproken, of waarom.
Er start binnenkort een programma en u wilt de administratie er meteen omheen zetten, in plaats van hem er halverwege in te bouwen.

Wat het inrichten omvat

Ik begin bij het minimum dat werkt en breid alleen uit waar het zonder aantoonbaar misgaat. Staat er al een PMO, dan begin ik bij wat eruit kan.

Maatvoering: hoeveel administratie dit traject verdraagt, gemeten aan de omvang, het aantal partijen en de snelheid waarmee besluiten moeten vallen.
Eén planning met één definitie van 'af'. Planningen van leveranciers worden erin gehangen, niet ernaast bewaard.
Een besluitenlog: wat is besloten, door wie, wanneer, op basis waarvan, en welke alternatieven zijn afgevallen.
Een risicolog die beweegt: eigenaar, kans, impact, maatregel en de datum waarop iemand er opnieuw naar kijkt. Zonder die laatste kolom wordt het een archief.
De stuurgroep-rapportage: één document met een vaste opbouw, de te nemen besluiten vooraan en de onderbouwing achterin.
De rapportage laten volgen uit de bron. Voortgang wordt afgelezen waar het werk wordt bijgehouden, niet overgetypt in een aparte presentatie.
Rollen en cadans: wie levert wat aan, op welke dag, en wat er gebeurt als dat niet gebeurt.

Wat u overhoudt

Geen methodiek en geen handboek, maar een werkende projectadministratie die uw eigen mensen zonder mij voortzetten.

Een ingerichte projectadministratie: planning, besluitenlog, risico- en issuelog, actielijst. In de omgeving waar uw organisatie al werkt, niet in een nieuw systeem dat niemand opent.
Een stuurgroeprapportage met een vaste opbouw, één keer voorgedaan en daarna over te nemen. Doel: dat de stuurgroep in het eerste kwartier besluit in plaats van luistert.
De rapportageroute op papier: welk gegeven uit welke bron komt, wie het bijwerkt en op welke dag.
Een werkinstructie van enkele pagina's, geschreven voor wie het van mij overneemt.
Twee of drie stuurgroepcycli waarin ik meedraai, zodat het ritme staat voordat ik uit beeld verdwijn.

Wat het niet is

Geen invoering van een methodiek. U krijgt registers die werken, geen model waar u zich naar moet voegen.
Geen gereedschapsvraag. Het gaat om de gegevens die u nodig heeft om te sturen, niet om het systeem dat daarvoor wordt aangeschaft.
Geen permanente PMO-functie. Ik richt in en draag over; het doorlopend bemensen van een projectbureau is een andere vraag.
Geen rapportagefabriek. Brengt een cijfer niemand tot een besluit of tot ander gedrag, dan hoort het er niet in.
Geen schaduwadministratie naast die van de projectleiders. Eén bron, anders werkt het niet.

Veelgestelde vragen

Wanneer is een organisatie te klein voor een PMO?

Te klein voor een projectbureau met eigen bezetting: dat is snel het geval. Te klein voor één actuele planning en een besluitenlog: dat is een andere vraag. Het misverstand zit in het woord. PMO klinkt als een afdeling, terwijl het neerkomt op een handvol registers en een afspraak over wie ze bijhoudt. Zolang dat bijhouden een taak blijft en geen functie wordt, is de omvang van de organisatie niet het bezwaar.

Hoeveel tijd kost het bijhouden?

Elk register moet minstens zoveel discussie besparen als het aan onderhoud kost. Dat is de toets die ik bij het inrichten aanhoud. Een risicolog die niemand leest kost onderhoud en levert niets op; diezelfde tijd is goed besteed zodra ze één stuurgroepdiscussie voorkomt die anders opnieuw wordt gevoerd. Wat de toets niet doorstaat, gaat eruit.

Wat hoort er in een stuurgroep-rapportage?

Vooraan de besluiten die deze vergadering moet nemen, met per besluit de opties, een advies en de consequentie van uitstel. Daarachter de afwijkingen sinds de vorige keer, en alleen de risico's waar de stuurgroep iets aan kan doen. Planningen, urenoverzichten en statustabellen horen in de bijlage. Een rapportage die opent met tientallen sheets status en pas op de laatste sheet een besluit vraagt, vraagt dat besluit in de paar minuten die er nog over zijn.

Waarom zoveel nadruk op een besluitenlog?

Omdat het het enige register is dat waarde houdt nadat het project is afgerond. Een planning veroudert, een risicolog wordt gesloten, maar de vraag 'waarom hebben we dit destijds zo besloten' komt terug: bij de volgende wijziging, bij een discussie met de leverancier, bij de collega die er een jaar later mee verder moet. Zonder dat register wordt een genomen besluit vanzelf opnieuw een discussie, en die wint degene die zijn versie het stelligst herinnert.

Wat is de vorm en de doorlooptijd?

Het inrichten zelf is kort: enkele dagen om de registers op te zetten, de bronnen aan te sluiten en de eerste rapportage te maken. Het ritme laten landen vraagt twee of drie doorlopen cycli. Daarom liever een korte opdracht met een staart van enkele stuurgroepen dan één blok. Dat kan op nacalculatie met een afgesproken maximum, of tegen een vaste prijs per resultaat als de scope helder is.

Meer binnen deze dienst

Een traject dat overzicht mist?

Een kort kennismakingsgesprek is vrijblijvend. Schets wat er loopt; ik zeg eerlijk of hier een PMO voor nodig is of alleen een betere agenda.

Plan een kennismaking Stuur een bericht